Un modello di analisi strategica: la Balanced Scorecard alberghiera

La prospettiva classica di analisi relativa all’andamento generale di un business aziendale (indipendentemente dal settore di appartenenza dell’azienda, quella alberghiera non fa eccezione) normalmente verte su indicatori di natura finanziaria (breve periodo) oltre che economica e patrimoniale (medio/lungo periodo), molto conosciuti e altrettanto importanti (immaginiamo non esista imprenditore di qualunque settore che non abbia mai sentito parlare di Fatturato, Vendite, ROI, ROE etc …) ma purtroppo non esaustivi per valutare il business in oggetto a 360°.

A tal proposito, cogliendo il valore ma anche i limiti di tali indicatori di tipo “tradizionale”, da alcuni anni stanno prendendo piede e si stanno diffondendo tecniche più evolute e articolate, che valutano certamente gli aspetti economico/finanziari come elementi fondamentali, ma che affiancano all’analisi di tali KPI (Key Performance Indicators) altri contesti strategici, afferenti per lo più ad aree di interesse correlate al business ma non direttamente connesse agli aspetti di performances economica, finanziaria e patrimoniale.

Il riferimento è al modello di analisi introdotto da due studiosi americani (Norton e Kaplan) oramai da oltre un ventennio, denominato BSC (Balanced Scorecard, ovvero “scheda di valutazione bilanciata” o più semplicemente BSC) che combina, in modo comparato, indicatori di performances afferenti ad aree strategiche differenti, correlandoli tra loro, valutandone le reciproche influenze, e dando informazioni che vanno oltre i tradizionali parametri di andamento economico/finanziario, informando il management e tutti gli stakeholders aziendali sulla Vision d’impresa e sulle Strategie fondanti a supporto del raggiungimento della Mission definita dal Top Management.

Questo modello di analisi comparata:

  • pone al centro dell’attenzione (e del controllo) la vision aziendale,
  • focalizza l’attenzione su misure diversificate, bilanciate, afferenti ad aree di business diversificate,
  • monitora le differenti aree di creazione del valore aziendale,
  • garantisce l’allineamento degli obiettivi a tutti i livelli (quelli strategici con quelli di natura operativa),

non dimenticando comunque l’importanza degli ambiti classici di natura economico/finanziaria che rappresentano una delle dimensioni cardine prese in esame.

Il manager che introduce nell’azienda gestita questo modello intende trovare risposte a queste domande:

  • come viene giudicata l’azienda dagli azionisti e/o dalla proprietà ?
  • I nostri clienti come di vedono ? Qual è il loro parere ed il giudizio espresso nei nostri confronti ?
  • Cosa possiamo fare per eccellere ?
  • Come possiamo lavorare per perseguire un miglioramento continuo al fine di massimizzare il valore creato per tutti gli stakeholders ?

Entriamo nel dettaglio del modello.

La scheda di valutazione bilanciata (più oltre sempre sinteticamente denominata BSC) parte dalla Vision aziendale e dalle linee guida strategiche (definite dal management) e di declina su  quattro differenti prospettive:

  • la prospettiva economico-finanziaria (“quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti ? Per avere un successo di natura economico-finanziaria, come dobbiamo porci nei confronti della proprietà/degli azionisti ?”),
  • la prospettiva dei clienti (“come sono visto dai miei clienti ? Che percezione hanno dell’operato, del servizio reso etc … ?”),
  • la prospettiva dell’innovazione e crescita (“cosa devo fare per iniziare/continuare a crescere ? Come dobbiamo sostenere la nostra abilità di cambiare e/o migliorare ?”),
  • la prospettiva dei processi interni (“in quali processi interni devo eccellere per soddisfare a pieno gli stakeholders della nostra azienda ?”).

Le prospettive non sono “scatole vuote” contenenti formule declaratorie generali di difficile interpretazione: sono invece contesti “da strutturare”, in maniera ovviamente specifica per ogni singola azienda (non esiste un modello “copia-incolla” che possa essere appiccicato ad ogni business senza le necessarie personalizzazioni), e “da correlare”, al fine di far emergere, dalla loro analisi approfondita, un valore sistemico (l’azienda è un fenomeno sistemico per definizione).

Ogni dimensione, come detto, viene strutturata (in relazione al modello BSC), secondo tali indicazioni:

  • vengono definiti e dichiarati specifici obiettivi da raggiungere,
  • ad ogni obiettivo viene assegnato (solitamente) un KPI di riferimento (in taluni casi anche più d’uno in funzione della dimensione e della declinazione data all’obiettivo medesimo), al fine di poterlo misurare attraverso un indicatore oggettivo,
  • per ogni KPI si fissa una “misura target” da raggiungere (da confrontare con il valore rilevato, per quella misura, all’atto della rilevazione),
  • in relazione al confronto, KPI per KPI, dei target stabiliti con i valori al momento della rilevazione, si imposta un “action plan” da intraprendere volto a raggiungere gli obiettivi (declinati nelle misure obiettivo), indicando nel dettaglio “chi/cosa/quando/come” agire.

Sotto lo scheletro di massima applicabile ad ogni dimensione e per ogni obiettivo:

Prospettiva: xxx

Obiettivo

KPI / Indicatore Valore Target Valore attuale

(delta)

Action plan
Ob1 KPI1

KPI2

Val_T1

Val_T2

Val_Att1

Val_Att2

Action1

Action2

Action3

Ob2 KPI3 Val_T3 Val_Att3 Action 4

Action 5

Come detto, un modello del genere non può essere “generalizzato” né relativamente alla definizione degli obiettivi da perseguire (dimensione per dimensione), né relativamente alla definizione dei KPI di misura e dei valori target che, nello specifico contesto aziendale, si intende perseguire.

L’action plan corrispondente sarà poi conseguente agli obiettivi, alle misure, ai target impostati ed alle tempistiche entro cui si intende perseguire gli obiettivi medesimi, le risorse (finanziarie e non) a disposizione, lo scenario micro a macro-economico in cui si opera etc …

Ma partiamo dalla vision e dalla strategia.

Supponiamo di trovarci a dover strutturare un modello BSC per una struttura alberghiera di lusso, situata in una zona molto esclusiva, che presenta servizi e dotazioni normalmente richiesti dai target di clientela di riferimento (sale meetings, ristorante interno con servizio esclusivo, centro benessere,  attrezzature sportive, piscina interna riscaldata ed esterna, campo da golf etc …), struttura la cui strategia di base (per il medio/lungo periodo) consta nella differenziazione produttiva, ovvero nel fornire alla già elitaria clientela un servizio ancor più esclusivo, che includa, oltre al pernottamento, servizi accessori di qualità (su cui ha molto investito ed intende continuare ad investire) da abbinare alla bellezza ed esclusività dell’ambiente naturale in cui la struttura stessa viene a collocarsi.

Vediamo come scomporre (a titolo di esempio, ovviamente) per ogni prospettiva di riferimento la macro-strategia in obiettivi più specifici, delineando KPI e misure a supporto.

Prospettiva del cliente

Obiettivo KPI / Indicatore
Incremento della quota di mercato T.O. albergo / T.O. media strutture concorrenti
Incremento del grado di soddisfazione generale N° reclami ricevuti / N° presenze (su base annua)
Incremento del grado di fiducia espressa dai clienti N° clienti “storici” / N° clienti “nuovi”

Prospettiva dei processi interni

Obiettivo KPI / Indicatore
Aumento della produttività del personale N° camere pulite / Durata turno pulizia
Aumento dell’efficienza del personale Tempo medio operazioni di check-In

Tempo medio operazioni di check-Out

Diversificazione modalità di vendita % online reservation / % ADV-TO reservation
Saturazione della capacità produttiva T.O.

Prospettiva innovazione e crescita

Obiettivo KPI / Indicatore
Aggiornamento tecnologico % investimenti in I.C.T.
Maggior preparazione dipendenti Numero ore di formazione (su base annua)
Incremento fidelizzazione del personale % turnover

Prospettiva economico-finanziaria

Obiettivo KPI / Indicatore
Aumento della redditività ROI (del capitale investito)

ROE (del capitale di proprietà)

Riduzione dell’indebitamento Rapporto Debts/Debts + Equity
Riduzione costi gestionali Costi gestione caratt. / Ricavi gestione caratt.
Incremento valore generato E.V.A.

Per ogni prospettiva, dunque, sono stati riportati degli “esempi” di obiettivi che si intende perseguire, ognuno declinato in un indicatore misurabile (o più di uno, talvolta), in modo da renderlo oggettivo e confrontabile nel tempo e nello spazio.

Per ogni KPI definito è poi essenziale:

  • individuare la misura “target” (in termini di valore numerico) cui si vuole arrivare,
  • evidenziare il “valore ultimo misurato” o (preferibilmente) tendenziale degli ultimi periodi (la presenza di n valori misurati in successione è preferibile, se possibile, per disporre del Trend di crescita/decrescita nel tempo della misura indicata, e per rendere più significativo il piano di azione conseguente),
  • infine, definire un “action plan” per ogni obiettivo declinato (ovvero le azioni concrete che si prevede di mettere in campo per raggiungere il valore target dato come obiettivo, elemento questo particolarmente critico ove lo scostamento tra “valore tendenziale” e “valore reale” dovesse risultare particolarmente ampio).

Facciamo un esempio pratico su uno specifico obiettivo: negli ultimi 3 anni, il rapporto di indebitamento della struttura (ovvero il rapporto esistente tra capitale di terzi e capitale investito totale) è andato a crescere (il management, negli ultimi 3 anni, ha fatto maggior ricordo al credito bancario a supporto degli investimenti effettuati). Il rapporto di indebitamento è cresciuto di 5 punti percentuali (passando dal 50% all’anno n-2, al 53% all’anno n-1, per arrivare al 55% all’anno corrente). Questo ha determinato un incremento degli oneri finanziari versati alla banca, con un impatto non marginale sul margine netto generato dalla struttura. L’obiettivo fissato dalla BSC è riportare il tasso di indebitamento ad un valore non superiore al 50% entro 3 anni, riducendo (action plan) l’esposizione bancaria a parità di capitale investito, inducendo gli azionisti ad incrementale l’Equity riconoscendo loro un ROE in crescita (altro obiettivo) previsto in almeno 2 punti percentuali rispetto a quanto riconosciuto all’anno n, con evidenti impatti positivi anche sul contesto reddituale per effetto del contenimento degli oneri finanziari correlati.

Ma che tipo di relazioni esistono tra i vari obiettivi ? E tra le varie prospettive di analisi ?

Le quattro prospettive, infatti, non possono e non devono essere considerare come “entità astratte” e scorrelate, bensì come un sistema integrato di valutazione e misurazione delle performances aziendali, le cui “correlazioni” devono essere ben chiare a chi legge il modello per apprezzarne ancor di più la portata.

Ritornando al nostro esempio ed alla declinazione formulata per le prospettive di indagine, potremmo costruire una matrice di “correlazione” bottom-up tra i vari obiettivi delle varie prospettive, ovvero:

  • a livello di innovazione e crescita si punta a dare, alla struttura, un’organizzazione informatica più raffinata (mediante opportuni investimenti), ed al personale un livello di preparazione più accurato (tramite percorsi formativi ad-hoc),
  • il tutto per puntare a migliorare i processi interni, sia in termini di produttività che di efficienza operativa, cercando di differenziare le modalità di vendita dei servizi e saturare al meglio la capacità produttiva,
  • questo, a livello di visione del cliente, allo scopo di aumentare la soddisfazione generale puntando ad incrementare le quote di mercato dei segmenti target,
  • con l’obiettivo finale, in termini economico-finanziari, di incrementare i risultati gestionali, ridurre i costi operativi, aumentare il valore e migliorare la redditività del capitale investito.

Ecco, declinata in una formulazione molto semplificata, ma al tempo stesso analitica, la logica di correlazione esistente tra i costrutti che siamo andati a popolare, distintamente, nelle tabelle sopra riportate: in questo modo non solo abbiamo definito obiettivi, misure e azioni per poter raggiungere, nel tempo prefissato, gli obiettivi stessi, ma abbiamo visto come, tali obiettivi, si influenzino in maniera reciproca, mediante un circolo “vizioso” che i singoli indicatori, se presi distintamente, non avrebbero la forza di referenziare.

Quanto riportato a titolo descrittivo può anche essere rappresentato in maniera schematica in un flow chart che, a titolo di esempio, riportiamo sotto:

bsc6Tale strumento, ovviamente, come tutti i tools di analisi delle performances di carattere manageriale, non è certo né perfetto né esente da potenziali critiche. Infatti, affinchè il suo valore diventi effettivamente “alto” nel contesto aziendale dove viene adottata, la BSC deve essere riconosciuta dal management come uno strumento “essenziale”, non come una delle tante “tabelle sinottiche” prodotte da qualche bravo consulente di direzione, ed effettivamente usato dal management a supporto della definizione delle linee guida strategiche cui il management è quotidianamente chiamato.

Lo sforzo di personalizzazione ed adattamento alla singola realtà aziendale non è certo banale (in più punti, nel corso dell’articolo, abbiamo ribadito che il modello non può essere “generalizzato” ma cucito su misura alla realtà aziendale in oggetto di analisi affinchè possa rispecchiare fedelmente in contesto di applicazione), così come quello di manutenzione e mantenimento nel tempo.

Oltretutto, i dati necessari per poter alimentare i KPI definiti sono spesso non banali da ottenere: pertanto, una buona BSC può essere implementata solo dove esiste un sistema di raccolta, misura e rilevazione dati molto raffinato, dove le ICT sono profondamente radicate a livello di sistema informativo e dove la mentalità della “misura e del controllo” è parte del DNA non solo del management ma di tutta la struttura direzionale, gestionale ed operativa dell’azienda.

La sfida sta nel bilanciare costi e benefici, ovvero Effort necessario a implementare e mantenere il sistema con gli indubbi vantaggi che lo stesso, se debitamente costruito, può portare, non solo agli stakeholders interni ma a tutti i portatori di interesse aziendale.

E voi, cari manager alberghieri, siete pronti a questa interessante sfida ?

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

Annunci

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...