Il REV.P.A.R. e la sua strana relazione con i Costi Fissi …

Il primo indicatore che viene normalmente calcolato e preso come base di riferimento (almeno di partenza) per impostare le politiche di Revenue Management è il REV.P.A.R. (Revenue per Available Room) ovvero livello di redditività parametrato al numero delle camere disponibili all’interno della struttura.

Si tratta di un indicatore “di prima analisi” che normalmente, nel Revenue Management, viene preso come punto di riferimento per determinare la “tariffa di partenza” che poi, con le tecniche di Revenue stesse, viene adeguata, modificata e continuamente aggiornata in funzione degli eventi.

Questo indicatore però ha una forte correlazione con il sistema dei costi aziendali in particolare con il sistema dei costi fissi: non considerare questo fondamentale aggancio può inquinare il significato espresso dai valori calcolati e portare l’imprenditore alberghiero a prendere decisioni sulla base di considerazioni di base non del tutto corrette.

Cerchiamo di capire in modo semplice ed immediato la correlazione che esiste tra i due contesti approfondendo il tutto con semplici esempi a corredo.

Come prima cosa è necessario riepilogare le formule di calcolo di alcuni indicatori di base utilizzati nel processo di Revenue Management:

REV.P.A.R.: Revenue per Available Room (Ricavo per camera disponibile)

Fatturato [Camere] / Camere Disponibili

A.R.R.: Average Room Rate (Ricavo medio camera venduta)

Fatturato [Camere] / Camere Vendute

Camere Disponibili: Numero Camere complessivamente vendibili su base annua (gg/apertura)

Num. Camere Struttura * GG Apertura (annui)

Camere Vendute: Numero Camere complessivamente vendute su base annua (gg/apertura)

O.R.: Occupation Rate (Tasso di occupazione)

Camere vendute / Camere disponibili

R.S.E.: Room Sales Efficiency (Efficienza di vendita)

Fatturato [Camere] Reale / Fatturato [Camere] Potenziale

Facciamo un esempio (su base giornaliera):

Camere disponibili: 100

Camere vendute: 80

O.R.: 80/100 = 80%

Fatturato: 9.600 €.

A.R.R.: 9.600 €. / 80 = 120 €.

REV.P.A.R.: 9.600 €. / 100 = 96 €.

Altrimenti calcolato come A.R.R. * O.R. ovvero: 120 €. * 80 % = 96 €.

Il valore di 96 €. significa che con la politica commerciale messa in atto l’hotel è riuscito a spuntare, su ogni singola camera disponibile (indipendentemente dal fatto di averla venduta) quella redditività (ovviamente il REV.P.A.R. è sempre inferiore al valore dell’A.R.R. a meno di non raggiungere una occupazione pari al 100%, ovvero la piena occupazione).

Questo valore, non essendo influenzato dall’occupazione (è funzione delle camere a disposizione e non di quelle effettivamente vendute) rappresenta un valore “di riferimento”, che non cambia mai (almeno nel breve periodo) e che comunque deve la sua variabilità esclusivamente alla variabilità del fatturato.

E’ pertanto una misura “lorda” che prescinde in modo completo dai costi aziendali: come tale, se non correttamente interpretato, può generare informazioni distorte alla luce di altre grandezze aziendali.

Infatti, se prendiamo due alberghi (che chiamiamo Alfa e Beta) che dispongono

  • della stessa dimensione (uguale numero di camere),
  • della stessa struttura di costi variabili camera,
  • di un uguale valore di A.R.R.,
  • ma di un diverso ammontare di costi strutturali (costi fissi)

l’albergo con i costi fissi più alti risulterà più penalizzato dell’altro: in sostanza, nonostante l’A.R.R. sia lo stesso, necessita di un maggior REV.P.A.R. [e/o di un O.R. più alto] per far fronte ai maggiori costi strutturali:

  Hotel Alfa Hotel Beta
A.R.R. 100 €. 100 €.
Numero camere 50 50
CVU 30 €. 30 €.
CF 300.000 €. 350.000 €.
Apertura 210 gg 210 gg
Camere disponibili 10.500 camere 10.500 camere

La determinazione della quantità di camere di Break Even si può fare utilizzando la canonica formula:

Q* = CF / (ARR – CVU)

  Hotel Alfa Hotel Beta
Q* (Break Even) 4.286 camere 5.000 camere

Per i due alberghi abbiamo un valore differente (nel secondo più alto a causa del maggior volume di costi fissi da coprire).

Se dividiamo le camere vendute di Break Even per le camere disponibili otteniamo l’O.R. di Break Even ovvero:

  Hotel Alfa Hotel Beta
OR* (Break Even) 4.286 / 10.500 = 40,82% 5.000 / 10.500 = 47,62%

A questo punto sulla base dei valore di occupazione di Break Even determiniamo i valori di Ricavo e REV.P.A.R. di Break Even:

  Hotel Alfa Hotel Beta
Ricavi* (Break Even) 4.286 / 100 €. = 428.600 €. 5.000 / 100 €. = 500.000 €.
REV.P.A.R.* (Break Even) 428.600 €. / 10.500 = 41 €. 500.000 €. / 10.500 = 48 €.

In sostanza, se l’hotel Beta, a parità di tutto il resto, prendesse come punto di riferimento lo stesso livello di REV.P.A.R. dell’Hotel Alfa, finirebbe con il parametrare in modo errato il tasso di occupazione di riferimento da raggiungere e avrebbe, di conseguenza, una più bassa redditività.

Nell’esempio abbiamo tenuto fisso l’A.R.R. facendo variare l’O.R., ovviamente avremmo potuto ragionare in maniera inversa (ovvero tenere ferma l’occupazione: in quel caso a parità di occupazione l’hotel Beta avrebbe dovuto avere un A.R.R. più elevato per raggiugere l’equilibrio, pur sempre con un REV.P.A.R. più alto di circa 7 €. camera).

Dal nostro esempio dunque ciò che vogliamo far emergere è che il REV.P.A.R. non può essere preso come valore di riferimento in senso assoluto ignorando gli altri indicatori ed in particolare gli indicatori relativi ai costi (sia il monte costi strutturali che il costo variabile). Per maggior dettaglio, poi, aggiungiamo che il REV.P.A.R. andrebbe calcolato sia in questa veste (ovvero considerando solamente le quote parte di costo e ricavo relative alle camere, che noi chiamiamo più precisamente REV.P.A.R. “light”) che in veste complessiva (considerando non solo il fatturato ed i costi camera, come indicato in esempio, ma il fatturato complessivo della struttura così come i costi fissi e variabili complessivi di struttura): in questa seconda veste viene a dare un significato ancora più ampio, includendo i settori della struttura che, oltre alle camere, pesano in termini di costo fisso-variabile ma anche in termini di partecipazione alla redditività complessiva (Food & Beverage ed altri reparti operativi).

Ed in termini di efficienza di vendita ?

Calcoliamo l’R.S.E.: il fatturato “potenziale” lo si ottiene moltiplicando la tariffa TOP (che ipotizziamo pari a 150 €. per ogni struttura) per le camere vendibili (disponibili), poi lo mettiamo in comparazione con il fatturato reale:

  Hotel Alfa Hotel Beta
Fatturato reale* 428.600 €. 500.000 €.
Fatturato potenziale 150 €. * 10.500 = 1.575.000 €. 150 €. * 10.500 = 1.575.000 €.
R.S.E.* 27,21 % 31,74%

L’efficienza di vendita dell’hotel Beta è superiore a quella dell’hotel Alfa: per coprire i maggiori costi fissi, infatti, l’hotel Beta è costretto (come abbiamo visto) a lavorare su livelli di REV.P.A.R. e O.R. superiori (a parità di A.R.R.) e quindi, nonostante il prezzo di vendita medio della camera sia identico (pari a 100 €.) in realtà esprime una efficienza superiore (necessaria per conseguire il Break Even in condizioni di sfavore rispetto ad Alfa).

In conclusione: mai applicare politiche (seppur basilari) di Revenue senza porre attenzione ai costi in particolare ai costi fissi della struttura che, indipendenti dalla vendita, devono essere assorbiti per non rappresentare una insormontabile zavorra.

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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