Il Capitale Circolante … questo sconosciuto !!!

Ogni manager attendo e orientato ai dettagli della gestione operativa non dovrebbe mai sottovalutare l’analisi di un importante indicatore che qui sotto proviamo a descrivere, per contenuto e valore, in modo (speriamo) semplice ed immediato: il “Capitale Circolante”.

Il “Capitale Circolante” (talvolta detto anche “Working Capital”) rappresenta l’ammontare delle risorse economico-aziendali allocate per finanziare l’attività operativa di un’azienda: è pertanto essenziale come indicatore di riferimento per verificare l’equilibrio finanziario che, come noto, deve essere conseguito nel breve periodo (l’equilibrio finanziario si raggiunge nel momento in cui le Entrate finanziarie sono “sincronizzate” con le Uscite finanziarie e dunque è garantito, nel breve periodo, il livello di copertura Entrate/Uscite).

Il Capitale Circolante è essenzialmente costituito:

  • dai “crediti di funzionamento” maturati vs. clienti aziendali,
  • dal magazzino prodotti,
  • da eventuali anticipi erogati a fornitori di beni e servizi.

I crediti vs. clienti rappresentano un valore importante per l’azienda, dato che entro un tempo relativamente breve (normalmente si tratta di crediti esigibili entro gli ordinari tempi di concessione di dilazioni, dunque entro i 90/120 gg) si trasformano in denaro liquido: stessa cosa vale per il magazzino prodotti (anche se, relativamente al mondo alberghiero, che fa parte del settore terziario, questa componente riveste una importanza minore, spesso addirittura marginale). Per tale ragione (capacità di diventare “liquidi” in breve tempo) tali voci rappresentano un “capitale” a tutti gli effetti, un capitale che si “muove”, che si “trasforma”, e per tale motivo definito “circolante”.

Circolante tuttavia non significa “liquido”: abbiamo detto che tale forma di capitale ha la capacità intrinseca di diventare “liquido” in breve tempo, ma denaro contante (dunque “cassa”) ancora non è, e come tale l’azienda ha la necessità, sempre nel breve periodo, di trovare delle fonti in grado di fornire l’adeguata copertura (se i soldi non sono ancora in “cassa” ma fermi sotto forma di crediti da riscuotere è altrove che vanno identificate fonti in grado di alimentare la gestione operativa).

Le modalità attraverso le quali è possibile raggiungere tale obiettivo sono sostanzialmente le seguenti:

  • chiedere dilazioni ai fornitori ordinari,
  • accedere al credito bancario (mediante le varie opportunità e prodotti finanziari che gli istituti di credito mettono a disposizione),
  • iniettare in azienda capitali di proprietà (sotto varie forme, dall’autofinanziamento al versamento in conto capitale).

Acquistare a credito da un fornitore, richiedendo una dilazione nel pagamento (dunque la creazione di un “debito di funzionamento”) rappresenta la forma principale di fonte di finanziamento di breve periodo: la differenza tra Capitale Circolante (sopra identificato) e debiti di funzionamento determina la formazione di un ulteriore indicatore importante nella nostra analisi: quella di “Capitale Circolante Netto” (in realtà e per maggior chiarezza alla formazione del Capitale Circolante Netto contribuiscono anche altre voci che vanno sottratte al Capitale Circolante, come ad esempio i debiti verso dipendenti [al netto del TFR] o i debiti tributari di natura corrente [ad esempio l’IVA o i debiti vs. INPS] ma per maggior semplicità focalizziamo l’attenzione sul binomio “Crediti di funzionamento” e “Debiti di funzionamento”, le voci più rilevanti).

Più tale importo è alto (per brevità d’ora in poi definiremo il Capitale Circolante Netto con la sigla abbreviata CCN) maggiore è la necessità dell’azienda di trovare fonti a copertura delle attività afferenti la gestione operativa attingendo al credito bancario o all’immissione di fonti di proprietà in azienda: più invece l’importo è contenuto minore è tale necessità.

Ma l’accesso al credito bancario è infatti “non indolore” per l’imprenditore: la banca non è un istituto di beneficienza, eroga servizi “a titolo oneroso”, e richiede oneri finanziari e commissioni di spesa spesso non marginali (soprattutto nei confronti di imprenditori la cui affidabilità non è del tutto certificata).

Lo stesso discorso vale anche per l’immissione di capitale a titolo di proprietà (sia esso fatto con iniezioni di capitale vero e proprio o con forme di autofinanziamento, nell’ipotesi in cui gli utili di esercizio maturati, anziché distribuiti, siano trattenuti in azienda): in questo caso l’onere sostenuto non è di natura esplicita/monetaria (come nel caso del credito bancario, dove si generano costi effettivi dovuti al pagamento di interessi passivi e commissioni) ma di natura implicita/non monetaria (la misura del costo, che in questi casi è definito come “costo opportunità”, è pari al volume del mancato guadagno cui l’imprenditore viene a rinunciare non potendo investire quei fondi in investimenti, pari rischio, di natura alternativa).

Un fattore che è determinante per l’eventuale crescita del CCN è sicuramente il fatturato: al suo crescere si genera sicuramente un incremento, in valore assoluto, del fabbisogno di CCN che, se non adeguatamente stimato (e coperto, secondo le modalità sopra descritte), potrebbe generare uno stato di crisi di natura finanziaria (aumenta il fatturato, in funzione delle dilazioni concesse ai clienti aumentano i crediti, se non prevedo in modo adeguato la loro copertura, non disponendo subito di risorse “liquide” relative all’incremento del mio volume di produzione/vendita, potrei non disporre della “cassa” necessaria a far fronte alle uscite) con evidenti impatti anche di natura economica (ho aumentato il fatturato, magari incrementando i prezzi di vendita a parità di costi, dunque a margini superiori di tipo operativo, ma se per coprire la mancanza di liquidità l’imprenditore è costretto ad aumentare l’esposizione bancaria, questo verrebbe a determinare un incremento degli oneri finanziari e delle commissioni, cosa che potrebbe erodere l’incremento del margine operativo generato dall’ottima politica di vendita e, paradossalmente, peggiorare la condizione economica seppur in presenza di un fatturato crescente). Queste condizioni in letteratura sono spesso identificate come “crisi di crescita”.

Ovviamente il CCN può anche essere negativo: le aziende che riescono a vendere il loro prodotto/servizio incassando a pronti (quindi generando un volume molto contenuto se non nullo di credito vs. i clienti) ma che, per la particolare dimensione o politica industriale, riescono a spuntare condizioni di dilazione particolarmente “forti” dai fornitori (basta pensare, a titolo di esempio, alle catene della grande distribuzione alimentare) dispongono sicuramente di un CCN negativo: questo fa si che l’accesso al credito bancario sia, almeno per il ciclo operativo e gestionale, molto contenuto (se non addirittura nullo) garantendo addirittura a queste realtà di poter utilizzare la mole di liquidità in cassa in modo alternativo (molto spesso, ritornando al nostro esempio delle grandi catene di distribuzione alimentare, queste realtà erogano finanziamenti in via “diretta” ai clienti o emettono carte di credito a brand proprio etc … proprio come forma di investimento produttivo dell’eccesso di liquidità nelle casse).

Il primo passo, dunque, per una corretta gestione (e correlato controllo) dei flussi di cassa aziendale è il calcolo ed il presidio (costante, si suggerisce a cadenza non oltre “il mese”) sul CCN: il giusto bilanciamento tra denaro “liquido” / denaro “liquidabile” (crediti) e relative forme di copertura (debiti) è essenziale per misurare la necessità di accesso al credito esterno e dunque per valutare la congruità della gestione finanziaria (breve periodo) ed i correlati impatti economici (medio/lungo periodo).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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