Attenzione ai flussi di cassa …

Il controllo dei flussi di cassa aziendali è attività fondamentale e come tale presuppone che quotidianamente ogni buon imprenditore alberghiero dedichi tempo e risorse, in modo “sistematico”, al suo svolgimento.

La pressione lavorativa quotidiana tende ad assorbire tempo, risorse e attenzione a tal punto da obbligare molti (seppur bravi) imprenditori a tralasciare questo importante aspetto, che viene costantemente rimandato, o trascurato o addirittura ignorato (“… sarebbe molto utile poter controllare i flussi di cassa in entrata ed uscita ma non abbiamo il tempo di farlo …”).

Accorgersi (ahime) troppo tardi di non disporre dei mezzi finanziari sufficienti a pagare un dipendente, onorare una fattura di acquisto emessa da un fornitore, pagare un’utenza di servizio o quant’altro può determinare conseguenze spesso fatali (ove non debitamente prevenute):

  • economiche: obbliga a ricercare nuovi fondi liquidi sul mercato che, se ricercati quando si è “in condizioni di difficoltà ed emergenza”, non sempre si è in grado di trovare o, qualora erogati, si ottengono a condizioni economiche certamente non troppo favorevoli;
  • reputazionali: in generale la reputazione che si viene a creare (anche frutto del passaparola) non è certo positiva (finisco ad esempio con il diventare un “datore di lavoro” poco affidabile per il mio dipendente, o un cliente poco gradito per i miei fornitori abituali);
  • sanzionatorie: ritardi o omissioni di natura fiscale possono generare conseguenze, talvolta molto pesanti, in termini di multe e sanzioni, che vanno a peggiorare ancor di più il piano economico aziendale, con risvolti talvolta anche molto gravi (perfino di natura penale);
  • psicologiche: in generale, trascurare la cassa è molto pericolosa anche per ragioni di natura psicologica ed emotiva (gli imprenditori alberghieri passano le loro “notti insonni” non quando ricevono una lamentale da un cliente insoddisfatto al momento del checkout o una recensione negativa su TripAdvisor, ma quando sono consci di non disporre delle risorse finanziarie liquide necessarie a proseguire in modo efficiente il Business aziendale).

La scusante della “mancanza di tempo” porta molti imprenditori a delegare questa forma di controllo al proprio commercialista: purtroppo la strategia è criticabile, dato che nella stragrande maggioranza dei casi il commercialista fornisce all’azienda un supporto fiscale e contabile rivolto al “passato” (elaborando i bilanci, determinando l’utile o la perdita e determinando l’importo delle tasse da versare all’erario) entrando raramente nel merito della gestione “futura” (e dunque del merito di analisi di carattere previsionale).

Ovviamente, questo non significa che disporre dei servizi di un professionista qualificato non sia essenziale, tutt’altro: ma ai servizi “esterni” deve essere affiancata una competenza “interna” all’azienda, nelle mani dell’imprenditore (o di un consulente di sua fiducia) in grado di controllare in real-time tutti gli indicatori di carattere strategico (e tra di essi la disponibilità, l’andamento e la valutazione previsionale sulla formazione e l’impiego dei flussi di cassa rappresenta uno degli indicatori principali).

Cosa rispondere al commercialista che annuncia un “risultato economico di periodo positivo” (dunque un utile di esercizio) quando la cassa risulta vuota, non si è in grado di far fronte ai pagamenti di breve periodo ed il conto corrente presso l’istituto bancario di fiducia risulta in rosso, con la banca che propone un piano di rientro ? La colpa è forse del commercialista ?

Ovviamente no.

Casi come questo, purtroppo, sono sempre più diffusi, e richiedono un piccolo approfondimento sulle differenze che esistono tra “gestione economica” e “gestione finanziaria” (e sul focus temporale di ognuna di esse).

Quanto si parla di “gestione economica” ci si riferisce ai costi sostenuti ed ai ricavi conseguiti dalla struttura aziendale: questi vengono normalmente contabilizzati secondo il principio della “competenza economica”, ossia sono attribuiti al periodo in cui sono maturati, a prescindere dal momento del pagamento o della riscossione.

Quanto si parla di “gestione finanziaria” ci si riferisce alle uscite effettuate ed alle entrate ricevute conseguenti i movimenti di natura economica sopra descritti: in taluni casi il momento “finanziario” ed il momento “economico” di una operazione coincidono (si pensi alla vendita di una camera per una notte ed all’emissione della ricevuta di vendita, al momento del checkout, il giorno successivo, con incasso in contanti della cifra dovuta) ma non sempre ciò accade (anzi, accade spesso che la manifestazione finanziaria ed economica siano disallineate nel tempo: basti pensare allo stesso esempio sopra riportato, dove però al momento del checkout il cliente riceve una fattura con pagamento a 30 giorni dffm).

Il conto economico del bilancio aziendale viene redatto seguendo il principio della competenza economica: prevede cioè che costi e ricavi siano imputati al periodo (solitamente solare) in cui sono generati o maturati, a prescindere dal periodo in cui sono effettivamente incassati o pagati.

Per effetto di questo disallineamento (e sfasamento) temporale il risultato economico non coincide di fatto mai con il risultato finanziario (dunque con il risultato di cassa), ecco perché talvolta accade di avere un utile a livello economico ma una difficoltà evidente da un punto di vista finanziario (o viceversa una perdita da un punto di vista economico e liquidi non impiegati in cassa).

Un’azienda per potersi considerare “sana” deve avere sia Utile che Liquidità: la differenza sta nel fatto che l’obiettivo economico positivo lo si può conseguire nel medio/lungo periodo, l’obiettivo finanziario positivo deve invece essere conseguito nel breve periodo, e si deve continuamente lavorare per avere una perfetta sincronia tra entrate ed uscite (in modo da non incorrere nel sempre più frequente caso, ahime, di aziende economicamente sane ma incagliate finanziariamente, dunque impossibilitate a proseguire il loro lavoro e la loro attività).

L’utile senza liquidità è pericoloso: in mancanza di liquidi le cose possono precipitare molto rapidamente (i fornitori possono sospendere le consegue, i dipendenti possono iniziare a lavorare in modo più distaccato e svogliato etc … comportando velocemente un blocco parziale/totale dall’attività). Idem se, nella nostra struttura alberghiera, il tasso di occupazione è molto alto, le condizioni di vendita sono molto buone ma alla fine i clienti non pagano.

Anche la liquidità senza utile è però molto pericolosa: un’azienda può disporre di molto liquido in cassa perché vende ed incassa a vista (pagando i fornitori con dilazioni molto lunghe), pur tuttavia, se i prezzi di vendita praticati non sono tali da coprire i costi correlati (REVPAR inferiore al COSTPAR) nel medio periodo l’azienda incorre certamente in una perdita di esercizio ed economicamente si apre una crisi).

Per concludere, è essenziale valutare sempre “in congiunto” l’aspetto economico e l’aspetto finanziario della gestione, facendo particolare attenzione, nel breve periodo, a sincronizzare i flussi di entrata/uscita per evitare situazioni di incaglio e controllando, nel medio/lungo periodo, di conseguire ricavi superiori ai costi correlati conseguiti al fine di poter puntare a risultati economici positivi generando valore per tutti gli stakeholders aziendali.

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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