Vendere o attendere ? Questo è il dilemma …

Le tecniche di Revenue Management costringono in via continuativa il Revenue Manager a prendere decisioni difficili, sia in merito ai continui adeguamenti tariffari da proporre al mercato, sia in merito all’opportunità, di fronte ad una proposta commerciale, di accettare una prenotazione ad una data tariffa concordata (confermandola magari troppo presto, con il rischio di accontentarsi di una tariffa che col tempo avrebbe potuto essere più alta) piuttosto che attendere “tempi migliori” cercando di spuntare una tariffa superiore (con il rischio, evidente, di non raggiungere mai più quel livello tariffario, vendendo la camera addirittura a meno, o peggio ancora non venderla affatto).

Questi due fenomeni (rispettivamente denominati “Spillage” e “Spoilage” in gergo tecnico) rappresentano un punto di rottura costante nel lavoro quotidiano del Revenue Manager, un binomio rischio-opportunità da gestire continuamente e con particolare attenzione e cura.

Ovviamente, tenere sotto controllo questi fenomeni è estremamente complesso, e a tal proposito è possibile costruire un semplice modello di controllo che ci aiuti a stabilire, tempo per tempo, in logica marginale (ovvero per ogni camera aggiuntiva venduta/vendibile) che risposta dare alla fatidica e continua domanda: << vendere o attendere ? Questo è il dilemma … >>.

Partiamo dall’analisi di un indicatore di efficienza molto importante a tal proposito, che prendere il nome di A.R.G.E. (Asset Revenue Generating Efficiency Index): si tratta di un indicatore che esprime il livello di efficienza della “redditività del capitale investito” misurato in logica marginale (ovvero ricalcolato a fronte di ogni successiva camera venduta/vendibile). Tale indice trova un adeguato utilizzo nell’ambito delle decisioni di ottimo relativo applicate al tema della scelta della vendita anticipata (a prezzo scontato) in alternativa all’ipotesi di attesa con il tentativo di cessione della camera ad un prezzo più alto (rispetto al listino/tariffario del momento).

L’indice esprime un livello di “efficienza” per l’investimento effettuato, e poiché guida le decisioni commerciali, la vendita marginale risulta “accettabile” in presenza di un indice in crescita, “non accettabile” in caso di tendenza decrescente.

Sotto la formula:

arge1

R.M.C. = Ricavo Medio Camera

Listino = Prezzo di listino proposto al momento (sulla vendita marginale)

T.O. = Tasso di Occupazione (al momento della vendita marginale)

Sviluppiamo un semplice modello partendo da un Hotel di 40 camere (tutte per praticità di analisi identiche tra di loro) con Rack rate pari a 70,00 €. e ipotesi di vendita di camere in successione con rif.to ad una data futura generica gg/mm/aaaa.

Vediamo e commentiamo la tabella sotto riportata:

arge2I campi rappresentano quanto sotto descritto:

Venduta a: prezzo di vendita che si sta definendo,
Listino gg: prezzo di listino fissato per quel giorno,
T.O.: tasso di occupazione su quel giorno (num. camere vendute / num. camere disponibili)
Fatt: fatturato complessivo (progressivo),
C. Vend.: camere vendute (progressivo),
RMC: ricavo medio camera (ricalcolato in logica marginale per ogni vendita successiva),
ARGE %: indicatore Asset Revenue Generating Efficiency Index ricalcolato in logica marginale.

Come si vede dalla sequenza illustrata, la proposta di vendita della prima camera, poi della seconda etc … determinano un livello di ARGE % crescente che viene a cambiare orientamento alla proposta di vendita della quinta camera: rispetto ad una tariffa proposta per quel giorno di 59,00 €. si presenta una possibilità di vendita a 29,00 €. che, analizzando l’ARGE %, risulta “commercialmente” da non accettare (l’indicatore, crescente fino a quel momento, inverte la rotta, risulta decrescente, dunque è commercialmente consigliabile attendere per provare a vendere ad un valore più alto).

Quale il livello di “Break Even commerciale” ? (a che valore economico ottengo cioè un ARGE % identico a quello della camera precedente tale da rendere commercialmente conveniente accettare la proposta ?). Nel nostro caso fissando il limite minimo di 35,90 €. otterremmo tale nuova situazione:

arge3

Questa nuova condizione rende l’ARGE % invariato rispetto alla camera n-1, dunque a partire da quel livello il sistema dice che la vendita di quella camera marginale risulta “commercialmente” conveniente.

Attenzione: commercialmente conveniente non significa aver massimizzato il ricavo, obiettivo fondamentale del Revenue, significa cogliere l’occasione quando vi è una condizione di “sufficienza” in termini di attrattività commerciale (certo le regole di massimizzazione dei ricavi, obiettivo fondamentale del Revenue, seguono altre logiche).

Ma limitiamoci a valutare l’efficienza, almeno in questa fase. Ed in logica tendenziale ?

Riprendiamo la tabella iniziale aggiungendo una colonna, che evidenzia il “trend” di crescita/decrescita (per ogni vendita marginale ipotizzata) dell’indicatore ARGE %:

arge4

Come si può facilmente vedere, ogni vendita successiva, fino alla quinta, presenta un ARGE % crescente (come sopra indicato, dunque efficienza commerciale) ma la crescita è, progressivamente, in declino: questo significa che l’efficienza è si presente, ma che alle condizioni in essere comunque risulta in progressivo calo.

Questo fino alla proposta di vendita della quinta camera, dove il valore (per effetto del fatto che l’ARGE % risulta inferiore alla vendita n-1) diventa negativo (a conferma della inefficienza commerciale):

arge5Questo nuovo scenario mostra il livello di efficienza decrescente sopra delineato dai valori numerici che confermano l’efficienza commerciale ma che richiedono, comunque, una valutazione in termini di opportunità (almeno tendenziale).

E’ ovviamente confermato che la vendita della quinta camera non risulta efficiente commercialmente, sia per effetto del valore non più crescente dell’indice ARGE %, sia per effetto del passaggio a “negativo” del valore di andamento tendenziale dell’indice di efficienza.

Quanto sopra dettagliato copre l’aspetto “commerciale” ma non l’aspetto “economico”.

Infatti, come già evidenziato in altri articoli del Blog (cui si rimanda), per ogni unità venduta esistono due componenti di costo che si vengono a sostenere: una componente “fissa”, indipendente dai volumi venduti, ed una componente “variabile”, sostenuta solo in presenza di vendita e legata strettamente all’unità (o alle unità) effettivamente vendute.

Sottraendo dal fatturato il costo variabile correlato si ottiene quello che viene definito “I° margine di contribuzione”: questo evidenzia la capacità di coprire i costi sostenuti per effetto della vendita. Sottraendo ulteriormente al risultato ottenuto il costo fisso (indipendente dai volumi) si ottiene quello che viene definito “II° margine di contribuzione”: questo evidenzia invece la capacità di coprire tutto il volume dei costi, correlati o meno alla vendita, determinando così il risultato operativo finale.

Basandoci sui dati sopra riportati è possibile produrre una ulteriore tabella che evidenzia i valori dei due margini descritti nell’ipotesi di vendita, successiva, delle cinque camere dell’esempio (ipotizzando un costo fisso camera di 32,00 €. con un costo variabile camera di 20,00 €.):

arge6

Come si vede, la vendita della prima camera (caso estremo ovviamente) riporta sia un I° margine che un II° margine di contribuzione “negativi”: in presenza di questa condizione, in linea di massima, la convenienza economica alla vendita non c’è, anzi la dottrina dice che sarebbe opportuno “non vendere” (è evidente che il caso è estremo: se fosse l’unica camera venduta per quella giornata paradossalmente sarebbe più conveniente non venderla affatto e chiudere i battenti …).

La vendita delle due camere successive (seconda e terza) determina una copertura del I° margine, pur tuttavia mantenendo negativo il II° margine: la vendita, in questa circostanza, è “non redditizia” in termini generali, riesce però a dare piena copertura dei costi variabili legati alla vendita e a favorire un abbattimento (almeno in parte) dei costi fissi (indipendenti dalla vendita) pertanto trattasi di una condizione che, sebbene non perseguibile nel medio/lungo termine, è accettabile almeno nel breve periodo.

La vendita delle ultime due camere (quarta e quinta) determina invece una copertura totale di entrambi i margini, dunque il raggiungimento di un livello di economicità ideale (copertura di tutti i costi, generazione di un margine operativo positivo).

Il grafico sotto riportato illustra quanto sopra descritto:

arge7Confrontando le due tabelle (efficienza commerciale vs. economicità) notiamo che la vendita della quinta camera, sebbene generi il più alto livello di marginalità complessivo (“economicità”, II° margine = 13,00 €.), alle condizioni proposte risulta commercialmente “non efficiente” (Delta ARGE % negativo): questo significa che i due aspetti (commerciale ed economico) non sempre vanno di pari passo, di conseguenza la loro valutazione combinata è aspetto essenziale in ogni circostanza.

Concludiamo ribadendo tre macro-obiettivi che ogni buon Revenue Manager dovrebbe tentare di perseguire a fronte di ogni “tentativo di vendita”:

  • puntare all’efficienza commerciale (evidenziano i punti di Break Even su ogni vendita marginale),
  • massimizzare i ricavi di vendita (puntando alla tariffa più alta possibile, evitando fenomeni di “spillage/spoilage”),
  • tenere sotto controllo i margini, soprattutto nel medio/lungo termine, per evitare fenomeni di “diseconomicità” (Revenue Management e Cost Management devono sempre e necessariamente andare di pari passo).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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