I “Costi Standard”: cosa sono e come usarli nel Forecasting di breve periodo

Nell’ambito del controllo di gestione, più in particolare nel contesto dell’analisi dei costi a carattere “previsionale”, si incontra una nuova (e molto utile, soprattutto in fase di stesura di Budget o per specifiche analisi di Forecasting) categoria di costi, impiegabile anche alle numerose analisi producibili nel contesto dell’analisi dei costi alberghieri: si tratta della categoria dei “costi standard”.

Per “costo standard” si intende il costo di un determinato prodotto, o servizio, determinato “ex-ante” rispetto alla sua produzione e/o erogazione, da effettuarsi nelle migliori condizioni di efficienza ed appropriatezza possibili, garantendo sempre (al minimo) i livelli essenziali di prestazione attesa.

Non si tratta pertanto di un costo reale (effettivo) ma di un costo “previsionale”, come detto in premessa: è assimilabile al “costo equo” che è giusto attendersi di sostenere per uno specifico prodotto, o servizio, ottenuto in condizioni almeno “normali” e con un livello di qualità attesa (e di conseguenza di efficienza generata) adeguata.

I costi standard rappresentano un punto di riferimento, degli obiettivi raggiungibili con cui confrontare i valori effettivi che scaturiscono dalla gestione (costi effettivi, rilevati a consuntivo), un termine di paragone a cui riferire ciò che è realmente accaduto. Consentono di migliorare continuamente il grado di efficienza dell’impresa valutando gli scostamenti tra risultati attesi (costi standard) e conseguiti (costi consuntivi), analizzando la natura degli scostamenti riscontrati ed individuando (ove necessarie) eventuali azioni correttive.

Esistono almeno tre distinte tipologie di costi standard che merita analizzare più in dettaglio:

COSTI STANDARD IDEALI: sono quelli preventivabili unicamente in condizioni di funzionamento “ideale” dell’azienda nel suo complesso, puntando a livelli ottimali di efficienza, organizzazione e produttività. Rappresentano un limite a cui cercare di “tendere”, un obiettivo da perseguire per riuscire a puntare a livelli di efficienza e qualità elevatissimi;

COSTI STANDARD NORMALI: sono quelli preventivabili in condizioni di funzionamento “normale ed ordinario” dell’azienda. Rappresentano, pertanto, il costo che il prodotto o il servizio (oggetto dell’analisi) dovrebbe effettivamente avere (ed è lecito attendersi sul mercato) in caso di normale efficienza, qualità in linea con le attese, produttività nella media;

COSTI STANDARD PREVISTI: sono quelli preventivabili in condizioni di funzionamento “previste”, ovvero in situazioni sicuramente più ambiziose rispetto a quelle disegnate dallo scenario “ordinario” (pertanto di stimolo al miglioramento complessivo dell’efficienza) ma comunque non “irraggiungibili” come per l’ipotesi dei costi ideali (che ripetiamo rappresentano unicamente un limite cui provare a tendere).

I costi standard vengono normalmente utilizzati per la formulazione dei budget a carattere operativo e per essere, tempo per tempo, confrontati con i costi effettivamente conseguiti (consuntivi): l’analisi degli scostamenti conseguente evidenzia non solo il delta tra “preventivato” ed “effettivamente speso” (classica analisi degli scostamenti tipica dei Budget costruiti al “costo storico rivisto”), ma il “gap” di efficienza/produttività riscontrato (l’efficienza sarà tanto più forte quanto minori saranno gli scostamenti rilevati, tempo più debole in presenza di scostamenti elevati, in particolare nell’ipotesi di costi standard tendenti ai costi “ideali”).

L’analisi previsionale basata su costi standard (in alternativa, come sopra indicato, al costo storico) introduce almeno tre evidenti vantaggi:

  • è una base adeguata ed oggettiva per il controllo delle performances,
  • fornisce costi mediati a fronte di cambiamenti puntuali al costo di materiali, prodotti o servizi utilizzati nel processo produttivo,
  • semplifica (rendendole uniformi e indipendenti dal contesto specifico) le registrazioni nel sistema di contabilità analitica.

Esistono “standard di quantità e standard di valore”: i primi si riferiscono alle quantità dei fattori di produzione per produrre i beni o i servizi  dell’attività aziendale, i secondi invece fanno riferimento ai costi che si deve sostenere per ottenere i beni o i servizi (costi standard) e ad i prezzi di vendita (prezzi standard).

Sotto, per capire meglio la portata dell’analisi previsionale basata su costi standard, vediamo un esempio specifico relativo al mondo alberghiero (fissazione dei costi standard, relativa analisi degli scostamenti in termini di volume, efficienza e valore).

Scenario: fissazione dei livelli di costo standard relativi al costo del personale per il servizio di pulizia camere dell’Hotel XYZ. Rilevamento a costi standard “normali”. Successiva analisi degli scostamenti per volume, efficienza e valore, in relazione all’occupazione riscontrata per il mese indicato.

Dimensione struttura: 40 camere (camere tutte identiche)
Periodo temporale: Gennaio
GG di apertura: 31
Previsione di occup.ne: 80%
Occupazione effettiva: 70%
Costo std. 1 hh pulizia:               6,50 €. (tariffa media oraria di mercato pagata per il servizio atteso per quel livello di risorsa)
Tempo std. pulizia 1 camera:      1,5 hh (tempi medi rilevati da studi specialistici settoriali misurati sulla dimensione media  in m2 della camera)

In relazione ai parametri sopra riportati ed ai livelli standard di quantità (in tale scenario misurata come numero di ore/mediate per la pulizia della camera) e di valore (in tale scenario misurato come costo medio orario pagato per 1 hh di pulizia richiesta ad un profilo professionale ordinario) si può arrivare a definire questa prima tabella operativa di lavoro (che misura lo scostamento iniziale sui “volumi”):

CS1

Dalla tabella si evince chiaramente che, con una occupazione prevista pari all’80% sul mese di gennaio (con 31 giorni di apertura) si prevede di dover pulire 992 camere: ad un costo standard orario di pulizia pari a 6,50 €., a fronte di un tempo stimato standard di 1 ½ necessaria alla pulizia (per camera), si ottiene un “budget previsionale originale” pari a 9.672,00 €. necessari a far fronte al servizio.

Tuttavia, l’occupazione reale del periodo, nonostante le più rosee attese, risulta pari solo al 70% generando un minor volume di camere “da pulire” ed un “budget previsionale flessibile” più basso (con uno scostamento positivo pari a 1.209,00 €.). Si tratta di una minor previsione di costo, pertanto un aspetto sicuramente positivo in termini di analisi dei costi, non necessariamente in termini di analisi del profitto, visto il minor volume certo di fatturato relativo.

Determinato il volume “reale” di operatività attesa si possono misurare ulteriori due scostamenti: di “efficienza”, introducendo il tempo medio “reale” misurato di pulizia delle camere, ed a seguire di “valore”, introducendo come ultimo parametro il costo “reale” sostenuto (in media) per 1 hh di lavoro di pulizia effettivamente pagata ai collaboratori coinvolti.

Vediamo il caso 1, relativo allo scostamento di “efficienza”:

CS2

Dalla tabella si evince chiaramente un “guadagno” di efficienza rispetto alle attese: in luogo di 1 ½ di tempo stimato di rifacimento di una camera si riesce ad ottenere, dalle risorse in campo, misurate opportunamente, un tempo medio di pulizia più basso, pari ad 1 hh ed 1 quarto, con un impatto più contenuto sul consuntivo standard rispetto al valore del budget flessibile per un ammontare pari a 1.410,50 €.

Vediamo infine il caso 2, relativo allo scostamento di “valore”:

CS3

Dalla questa ultima tabella si nota invece con chiarezza una “perdita” di valore rispetto alle attese: a fronte di un costo standard (atteso) di 6,50 €./hh per risorse del profilo desiderato, siamo costretti a sostenere un costo orario più alto (per effetto di un eccesso di domanda nel periodo considerato per il profilo professionale richiesto, e dunque a parità di offerta di mercato con la conseguenza di un aumento del relativo costo) con una perdita complessiva sul consuntivo reale finale, rispetto al consuntivo standard, pari a 1.085,00 €.

I tre scostamenti, per poter valutare l’impatto complessivo, devono essere sommati. Il risultato finale dice quanto sotto:

Scostamento finale = Scostamento Volume +/- Scostamento Efficienza +/- Scostamento Valore

Pertanto sotto l’esito del calcolo:

Scostamento finale = 1.209,00 €. + 1.410,50 €. – 1.085,00 €. = 1.534,50 €.

Complessivamente, a fronte di una minor occupazione riscontrata, accedendo a risorse con costo orario effettivo leggermente superiore al valore standard, sebbene più efficienti, si introduce un delta positivo pari a 1.534,50 €., dovuto ai minori costi (correlati alla minor occupazione), alla maggior efficienza (dovuta al minor tempo medio di pulizia effettivamente misurato) il tutto mitigato da un maggior costo orario sostenuto (per le ragioni viste).

Modificando i parametri in gioco possiamo disegnare scenari differenti: ciò che importa sottolineare è che tale logica di Forecasting non ha luogo in funzione di pregresse esperienze (valori storici) ma in relazione a parametri di buon senso, misurati anche (se opportuno) basandoci su dati storici, ma attingendo per lo più a dati settoriali, di mercato, di tendenza, di settore, che inducono a definire i costi (ed i volumi) ex-ante e secondo logiche di “equità e buon senso” (dunque dando una chiave di raffronto e di lettura più oggettiva e meno correlata ad eventi pregressi specifici maturati dalla struttura in oggetto).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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