L’influenza della stagionalità

L’andamento gestionale di una struttura alberghiera è, come facilmente intuibile, fortemente influenzato dal fenomeno della “stagionalità”.

Le variabili che animano il mercato in questione sono due: l’offerta di servizi (di ospitalità, semplificando di “camere”) da parte delle strutture operanti nel settore, è la domanda (degli stessi) da parte della clientela potenziale: il punto di incontro tra i due elementi portanti determina il momento della vendita e (se possibile, come auspicato, ambo i lati), della soddisfazione del cliente finale.

La distribuzione temporale della domanda è in grado di influenzare in modo forte le politiche gestionali e strategiche della struttura ricettiva, con importanti azioni in termini di governo d’impresa.

La stagionalità influenza la variabilità della domanda nel tempo, ovvero la distribuzione dell’occupazione (dunque delle richieste di servizi da parte dei potenziali clienti, pertanto della domanda) misurata in un determinato range temporale di riferimento.

Le sue determinanti sono spesso incontrollabili e diverse a seconda del luogo di ubicazione della struttura (si pensi ai cambiamenti climatici, al succedersi delle stagioni, alla presenza o meno di eventi organizzati in specifici periodi e non in altri, ai fattori culturali ed alle abitudini di certe zone rispetto ad altre etc …) e rappresentano un elemento di difficile valutazione, in termini di impatto, da un punto di vista puramente economico.

Obiettivo della presente nota è quello di fornire una chiave di lettura per facilitare la comprensione dell’impatto della stagionalità in termini economici su una struttura ricettiva (localizzata, ovviamente, in un contesto che risente del fenomeno).

Come sempre, quando si intende realizzare un’analisi di carattere economico relativa ad un fenomeno specifico, bisogna mettersi nella condizione di raccogliere costi e ricavi riferiti al periodo temporale oggetto d’analisi: se il riferimento in oggetto è l’anno solare (come si consiglia, periodo durante il quale, normalmente, il fenomeno stagionale si declina in tutti i suoi aspetti portanti, alternando i momenti di chiusura/bassa occupazione ai momenti di picco produttivo) dobbiamo disporre di un sistema gestionale interno che ci fornisca i dati relativi.

Normalmente, i ricavi di vendita si estraggono dal software PMS (Property Management System) installato presso la struttura: disponendo dei dati relativi alle prenotazioni in arrivo, ed alle tariffe applicate alle stesse, attraverso il PMS si è in grado di estrarre i dati economici relativi alle vendite realizzate, ovviamente distribuiti sui periodi temporali durante i quali gli stessi vengono effettivamente realizzati.

Più difficile è disporre delle stesse informazioni relative ai costi: in questo caso non è pensabile attingere, come fonte dati, a soluzioni software (interne o esterne all’azienda) di CO.GE. (contabilità generale), sicuramente alimentate con i dati relativi alle fatture di acquisto ma caricate secondo un criterio non coerente con l’obiettivo dell’analisi (il criterio normalmente usato dai sistemi di CO.GE. è quello classico della “competenza economica”). E’ necessario disporre, per poter effettuare un’analisi coerente, di un sistema di CO.AN. (contabilità analitica) dove i costi sono imputati secondo il più corretto criterio “funzionale” (ovvero distribuiti sugli oggetti di costo in funzione dell’uso reale che viene fatto dei fattori e/o servizi acquisiti).

Il procedimento che suggeriamo di adottare per valutare la “contribuzione effettiva” alla redditività generale generata da ogni momento di stagionalità è quello sotto descritto:

  • come prima cosa è essenziale procedere al censimento dei “momenti di stagionalità”, attribuendo ad ognuno (sull’anno scelto come riferimento), il range temporale relativo, e la percentuale “media” di occupazione realizzata (sotto un esempio),

STAG-1

  • come passo successivo è possibile procedere allo “split dei ricavi”: il PMS normalmente è in grado di fornire i dati di vendita “reale” a cadenza giornaliera, conoscendo, per ogni data solare, il momento di stagionalità di appartenenza, risulta molto agevole determinare il valore complessivo dei ricavi diviso per momento,
  • come ultimo passo si procedere allo “split dei costi” ed alle logiche comparazioni costo-ricavo (dunque analisi della marginalità e redditività) per ogni singolo momento stagionale.

Per questo ultimo passaggio la cosa si complica.

Infatti, i costi devono essere suddivisi in due macro-tipologie:

Costi “FISSI”:               detti anche costi “strutturali”, sono componenti di costo che non variano al variare del numero di camere vendute, sono pertanto indipendenti rispetto al volume di produzione erogato. A livello generale sono costanti, a livello unitario (di singola camera venduta) tendono a decrescere al crescere dell’occupazione (raggiungono il minor livello unitario possibile in presenza di piena occupazione);

Costi “VARIABILI”:        detti anche costi “marginali”, sono componenti di costo che variano al variare del numero di camere vendute normalmente crescendo o decrescendo (a livello generale) rispettivamente al crescere o decrescere del numero di camere vendute (in maniera semplicistica si può ipotizzare una relazione di proporzionalità tra andamento dei costi marginali e volume di vendita, anche se nella realtà tale relazione rigida non sempre si presenta). A livello unitario risultano costanti (si definiscono “marginali” in quanto intesi come la quota parte di costo da sostenere per vendere una camera in più).

I costi “fissi”, essendo indipendenti rispetto ai volumi di occupazione (e di produzione) dovranno essere ripartiti tra i momenti di stagionalità mediante una operazione di “riparto semplice”, ovvero splittati in funzione del tempo su ogni periodo (anche, ovviamente, negli eventuali periodi di chiusura stagionale):

Esempio: Costo fisso 1: 1.000,00 €.

Riparto semplice:

€. 1.000,00 / 365 = 2,73 €. (coefficiente di riparto)

Quota momenti:

  • Chiusura: 2,73 €. * 90 = 245,70 €.
  • Bassa stagione: 2,73 €. * 107 = 292,93 €.
  • Media stagione: 2,73 €. * 106 = 289,38 €.
  • Alta stagione: 2,73 €. * 31 = 84,63 €.
  • Altissima stagione: 2,73 €. * 31 = 84,63 €.

Totale: 1.000,00 €.

Questa operazione deve essere replicata per ogni voce di costo fisso estratta dal sistema di CO.AN. in esercizio.

I costi “variabili”, invece, essendo correlati al volume di occupazione (e di produzione: trend crescente al crescere dell’occupazione) dovranno essere ripartiti tra i momenti di stagionalità mediante una operazione di “riparto composto”, ovvero splittati in funzione del tempo su ogni periodo ma pesando il tutto con la percentuale di occupazione media di periodo:

Esempio: Costo variabile 1: 1.000,00 €.

Riparto composto:

€. 1.000,00 / 13.400 (ovvero 90 * 0 + 107 * 25 + 106 * 50 + 31 * 80 + 31 * 95) = 0,07462 €. (coefficiente di riparto)

Quota momenti:

  • Chiusura: 0,07462 €. * 90 * 0 = 0,00 €.
  • Bassa stagione: 0,07462 €. * 107 * 25 = 199,61 €.
  • Media stagione: 0,07462 €. * 106 * 50 = 395,49 €.
  • Alta stagione: 0,07462 €. * 31 * 80 = 185,06 €.
  • Altissima stagione: 0,07462 €. * 31 * 95 = 219,84 €.

Totale: 1.000,00 €.

Questo, ovviamente, determina un peso dei costi variabili sui periodi di chiusura pari a zero (così come accade per i ricavi).

Una volta completate tutte queste ripartizioni potremmo arrivare ad un prospetto di sintesi dall’aspetto simile a quello sotto riportato a titolo di esempio:

STAG-2

Qualora non risulti possibile suddividere i ricavi sui momenti di stagionalità in funzione di una attribuzione puntuale su base giornaliera (come sopra riportato) può essere sempre possibile sfruttare una logica di ripartizione (sebbene più imprecisa) del tutto analoga a quella utilizzata per i costi variabili (dunque una operazione di riparto composto).

La lettura del report sopra generato può essere di utilità per valutare azioni strategiche specifiche sia per i periodi a minor contribuzione reddituale (azioni di marketing, politiche di revenue management particolarmente aggressive, ridefinizione dei periodi di chiusura etc …) che per quelli a maggior contribuzione (in questo secondo ambito sfruttando in particolare le tecniche di revenue & yield management).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

Annunci

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...