Il Costo del Personale: considerazioni ed approfondimenti

Nelle aziende appartenenti al settore terziario (erogazione servizi) la “risorsa umana” assume un valore strategico molto rilevante, ben superiore a quello rivestito in aziende di produzione: infatti, oltre ai requisiti di competenza e conoscenza di natura tecnico/operativa (hard skills), in questo contesto diventano imprescindibili anche doti di natura umana, relazionale, gestionale e professionale (soft skills), con particolare riferimento a coloro i quali entrano in diretto contatto con i fruitori del servizio erogato (si immagini la struttura di Front Office operativo del nostro albergo).

Tutto questo ha un forte impatto in termini di selezione del personale (recruitment), di formazione, di valorizzazione ed accrescimento professionale, ma anche e soprattutto in termini di impatto economico/finanziario (argomento che sarà oggetto delle considerazioni ed approfondimenti che seguiranno) sul bilancio della nostra struttura alberghiera.

La voce “costo del personale” rappresenta una delle più rilevanti (se non la più rilevante in assoluto) voci di costo che il manager alberghiero (dedito alla gestione amministrativa) si trova a dover quotidianamente trattare. La superficie che questa generica macro-voce occupa nel piano complessivo dei costi aziendali è molto ampia, cerchiamo di definire al meglio le principali componenti che la qualificano:

  • componente retributiva base: si tratta della remunerazione per il lavoro eseguito e l’attività svolta dal personale in riferimento ad uno specifico periodo di tempo (salari e stipendi),
  • componente retributiva integrativa: si tratta o di remunerazioni addizionali legate ad attività direttamente svolte dal personale (premi di rendimento, indennità di mensa, maggiorazioni per lavoro straordinario, notturno o festivo etc …) o di voci di costo espressione della condizione del personale rispetto all’azienda (tredicesima, gratifica natalizia, compensi per ferie, compensi legati all’anzianità di servizio, trattamento di fine rapporto etc …), queste ultime componenti generalmente identificate come “differite” in quanto maturate in modo progressivo ma dotate di manifestazione finanziaria successiva (appunto) rispetto alla maturazione stessa (es.: la tredicesima matura progressivamente nel corso di tutto l’anno, pur tuttavia il suo pagamento è concentrato in un unico momento, a fine anno, nel periodo natalizio, dunque in via differita rispetto alla sua maturazione),
  • contributi ed oneri suppletivi: si tratta di tutta la parte contributiva e suppletiva rispetto alla mera retribuzione (base o integrativa che sia), ovvero la parte di contributi previdenziali, sociali ed assistenziali oltre a tutti i costi sostenuti per iniziative a favore dei dipendenti (si veda oltre per approfondimenti).

Il personale è normalmente suddiviso in livelli di inquadramento che qualificano la tipologia di ruolo/mansione assolta in azienda. Le principali suddivisioni sono quelle sotto riportate:

  • manodopera (dedita ad operazioni normalmente ripetitive, a carattere operativo, assolve manualmente o con l’ausilio di macchinari). Questa può essere ulteriormente qualificata in due sotto-gruppi:
    • diretta: formata dal personale impiegato direttamente nel processo di produzione, trasformazione o erogazione del servizio (si veda a titolo di esempio il personale addetto al servizio camere o al servizio ristorante),
    • indiretta: personale che svolge attività di supporto al processo produttivo in senso stretto (si veda a titolo di esempio il personale addetto alle operazioni di manutenzione e controllo degli impianti),
  • ruoli impiegatizi (dediti ad operatività a carattere tipicamente amministrativo),
  • quadri direttivi (ruoli di coordinamento e di interfaccia tra risorse operative e management),
  • ruoli dirigenziali (ruoli dediti alla definizione ed al perseguimento delle strategie aziendali di medio/lungo periodo).

Ovviamente a queste suddivisioni di ruolo/inquadramento corrispondono differenti livelli sia di retribuzione (base/integrativa) che di oneri suppletivi (e di benefits, anch’essi parte delle voci a carattere suppletivo, normalmente non presenti su ruoli di livello basso, crescenti invece salendo nella scala).

Come abbiamo visto poco sopra il costo del personale è un aggregato complesso, che non si limita a considerare unicamente la componente retributiva (in gergo: l’importo in basso a destra in busta paga …) ma che va ben oltre, e che traguarda tutti i momenti relativi al ciclo di vita del rapporto di lavoro: dalle fasi di selezione del candidato, alla sua introduzione in azienda, alla sua formazione, al pagamento di quanto dovuto per le attività svolte etc … Più in generale, anziché parlare semplicisticamente di “costo del personale” è più corretto e completo parlare di “costo di gestione delle risorse umane”, aggregato ben più complesso e articolato, che può essere sezionato nello spaccato sotto rappresentato:

Pers-1

  • costi di acquisizione: in questa area si vanno a calare i costi sostenuti per campagne pubblicitarie di recruitment, i compensi versati alle agenzie specializzate ingaggiate a tale scopo, eventuali rimborsi pagati a copertura di spese per ricerche di mercato o Head Hunting, retribuzioni versate a personale specializzato assunto per gestire queste fasi (in aziende molto grandi esistono strutture interne deputate a tale mansione),
  • costi di mantenimento: in questa area si vanno invece a calare i costi ordinariamente sostenuti per mantenere e retribuire coloro i quali sono entrati a far parte della struttura (si calano cioè quei costi sopra già qualificati come componenti retributive e/o contributive),
  • costi di sviluppo: in questa area, infine, si vanno a calare i costi sostenuti (meglio definibili come “investimenti”) per costruire, rafforzare e migliorare il bagaglio di competenze di ogni singola risorsa entrata in squadra, sia in termini di competenze “hard” (tecniche, operative, di processo), che e soprattutto in termini di competenze “soft” (capacità relazionali, capacità gestionali, capacità organizzative), queste ultime più complesse da affinare ma mai da sottovalutare, poiché nel mondo dei servizi rappresentano una delle principali (se non la principale in assoluto) chiavi di differenziazione essenziali per puntare all’eccellenza ed al miglioramento continuo.

Stante quanto sopra si vede bene come il TCO (Total Cost of Ownership) specifico di ogni singola risorsa umana operativa in azienda sia molto complesso da determinare e ben superiore alla mera retribuzione risultante dalla busta paga mensile, ha una valenza di lungo periodo, e va visto come un investimento da rendere produttivo giorno per giorno, al fine di poterne trarre un valore che consenta di rendere produttivo l’investimento effettivamente sostenuto, compreso i rischi correlati e le problematiche gestionali ed organizzative relative.

In termini di comportamento andamentale una domanda che è lecito porsi è se il costo del personale sia da considerare, rispetto al driver della produzione (che nel mondo alberghiero è riconosciuto essere l’IMO, ovvero l’Indice Medio di Occupazione), un costo fisso o variabile. Cerchiamo di dare una risposta a tale quesito (sebbene già si possa anticipare che una risposta “certa” non esiste, ma che è necessario fare delle considerazioni e dei distinguo).

Il costo complessivo del personale visto in termini previsionali (visto cioè in ottica di definizione della “capacità produttiva” di cui dotarsi per far fronte al volume di produzione, nel ns caso occupazione, che si intende erogare) è senza dubbio da considerare un costo “fisso a scalini”. L’andamento tipo può essere rappresentato dal grafico di esempio sotto riportato:

Pers-2

In pratica, nel momento in cui assumo la prima risorsa (necessaria per erogare il servizio che fornisco) questa mi genererà un costo che è indipendente rispetto alla capacità produttiva che andrò ad erogare (che il mio albergo sia chiuso o al 100% di occupazione il costo per la risorsa impiegata in reception non cambierà). Tuttavia, questa risorsa avrà una “capacità produttiva” massima (potrà lavorare ad un certo ritmo a turni di 8 ore al giorno) raggiunta la quale non potrò far altro, in caso di necessità, che assumere una seconda risorsa (se i volumi di produzione erogati saranno tali da non poter più essere gestiti con una sola risorsa dovrò assumerne una seconda, poi a seguire una terza etc …), facendo balzare il costo allo scalino superiore (corrispondente al costo di due risorse in luogo di una soltanto). E così via. Sta ovviamente a chi “dimensiona” la capacità produttiva fare le giuste valutazioni per cercare di evitare fenomeni sia di sovra-utilizzo della capacità (non si può certo far lavorare una risorsa 12 ore al giorno per 7 giorni la settimana) che, peggio ancora, di sotto-utilizzo della capacità stessa (portando ad un inevitabile innalzamento dei costi fissi a livello unitario, con evidenti conseguenze in termini di redditività marginale sull’n+1-esima unità di prodotto [in tal caso la camera] venduto).

Analizzando la questione in termini più operativi il costo del personale presenta i tratti tipici del costo fisso, sebbene talvolta si presentino elementi a carattere di variabilità da non sottovalutare. Infatti, la risorsa assunta a tempo indeterminato, assegnata ad una specifica struttura organizzativa, con compiti e mansioni formalmente delineate comporta, all’azienda, il sostenimento di una voce di costo indipendente rispetto al volume della produzione che sarà effettivamente erogata (il costo di un addetto al Front Office, assunto in pianta stabile, non muta nei momenti di chiusura o di piena occupazione): come tale questo costo è da intendersi come fisso.

Tuttavia, risorse stagionali o part-time, assunte esclusivamente per periodi di tempo ben precisi, e contratti più specificatamente “on-demand”, necessari a coprire picchi di produzione, generano costi da intendersi senza dubbio come variabili: questi, infatti, dipendono dal maggior volume di produzione cui si vuol far fronte, non sarebbero sostenuti ove l’incremento della produzione non avesse luogo, e di fatto cessano (o rientrano) nel momento in cui l’eccesso di produzione ritorna al di sotto dei livelli ordinariamente gestiti con il personale assunto in pianta stabile. L’indice di variabilità può poi variare in funzione della situazione: possiamo avere situazioni di costo variabile crescente in misura linearmente proporzionale, più che proporzionale [costi progressivi] o meno che proporzionale [degressivi] rispetto all’occupazione, ma in ogni caso ci troveremo di fronte ad una curva crescente con un angolo più o meno accentuato (vedi sotto gli esempi di curva per costi progressivi o degressivi):

Pers-3

Negli ultimi anni il ricorso a forme contrattuali di “job on call” risultano sempre più frequenti, anche supportate dalle recenti evoluzioni in dottrina che le agevolano, così come forme di esternalizzazione (outsourcing) di servizi che di fatto sono volte a rendere variabili quote parte di costo normalmente dotate di caratteristiche di fissità (pensiamo a titolo di esempio al servizio di lavanderia: anziché gestirlo internamente, con personale assunto dedito a tale scopo, molte strutture impiegano quelle risorse in modo alternativo in azienda, e contrattano con un fornitore esterno il servizio negoziando una tariffa a capo lavato: di fatto, esternalizzando il servizio, il costo fisso delle risorse dedite a quell’operazione si trasforma in un costo variabile, che sarà zero in assenza di capi lavati e che crescerà, in funzione della tariffa di lavaggio negoziata [e degli eventuali scaglioni] al crescere dell’occupazione [dunque al crescere, altrettanto presumibile, del numero di pezzi portati al servizio esterno di lavanderia]).

Stesso dicasi, per chiudere la nostra riflessione, sul costo “straordinario” del lavoro: qualora il lavoro straordinario venga richiesto per far fronte ad un plus-lavoro necessario a coprire un plus di occupazione (dunque relazione diretta con il fattore produzione) allora lo stesso dovrà essere considerato, e trattato, come costo variabile. Ove invece il maggior lavoro sia necessario per dar corso ad attività non correlate sebbene non ordinario non potrà essere trattato come costo variabile, bensì come costo fisso (se, in un momento di chiusura stagionale, ai dipendenti vengono richieste ore di plus-lavoro straordinarie finalizzate a completare, entro una scadenza ben precisa, attività di manutenzione, quella quota parte di lavoro straordinario dovrà essere conteggiata e trattata come costo fisso).

Concludendo, ciò che possiamo dire è che il “Personale” rappresenta una risorsa essenziale e preziosa (giusto quindi scriverlo con la “P” maiuscola), da curare e gestire con attenzione, e da non considerare MAI la prima leva su cui agire nei momenti di crisi (come normalmente si fa, visto la rilevanza economica delle cifre in ballo sul totale complessivo dei costi da gestire) per effettuare drastici tagli ai costi: spesso un “taglio netto” in questo ambito produce si, nel breve periodo, una riduzione sostanziale ed immediata dei costi ordinari, ma si porta dietro una serie di negative conseguenze in termini di qualità del servizio erogato che poi, nel medio/lungo periodo, si trasformano in mancanza di attrattività del servizio offerto ed incapacità di generare business, dunque di creare e distribuire valore (ovvero qualità per il cliente finale, e redditività per il management aziendale).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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