Quei costi che non sapevate di avere …

Il manager alberghiero, al fine di poter massimizzare i margini di redditività “reale”, deve quotidianamente operare seguendo (e perseguendo) una serie di semplici principi economico-aziendali:

  • cercare di saturare la capacità produttiva, puntando a “spalmare” i costi fissi (strutturali) sul maggior numero possibile di camere vendute,
  • cercare di vendere a tariffe che consentano “al minimo” la copertura integrale dei costi variabili (marginali) sostenuti per la vendita,
  • cercare di sviluppare al meglio le attività di Business a maggior margine di contribuzione individuale, privilegiandole su quelle a minor tasso di redditività,
  • cercare di rendere il più possibile “efficienti” le strutture di supporto interne all’albergo non direttamente funzionali alla produzione di reddito (es.: le strutture amministrative, le strutture commerciali, i front-office di supporto alla clientela),
  • cercare infine di sviluppare le vendite, attraverso azioni commerciali e di marketing mirate, puntando sui segmenti di clientela ritenuti più attrattivi.

Oltre a queste componenti di natura prettamente “monetaria” è necessario considerare un secondo gruppo di elementi, di natura “non monetaria”, più difficilmente inquadrabili (e quantificabili), il cui impatto però, in condizioni di elevata inefficienza, potrebbe essere molto rilevante: stiamo parlando dei “costi opportunità”. I costi opportunità rappresentano quell’insieme di “costi non monetari” che corrispondono a mancati ricavi di vendita della struttura ricettiva: non sono voci “iscritte a bilancio”, non sono rinvenibili in alcun documento contabile/fiscale (es.: fattura di acquisto) ma sono comunque poste che, per la loro specificità, finiscono con il gravare sul risultato reddituale della struttura, e pertanto meritano di essere rilevati, quantificati e valutati in termini di impatto sulla redditività complessiva.

Entriamo nel dettaglio del mondo alberghiero e cerchiamo di identificare gli eventi che possono generare “costi opportunità”:

  • no show: clienti che prenotano un determinato soggiorno e che non si presentano, senza preventivo annullamento;
  • rifiuti per tariffa: clienti che, all’atto di una richiesta di prenotazione, ricevono una proposta tariffaria ritenuta eccessiva, che si traduce in un rifiuto;
  • rifiuti per occupazione: clienti che, all’atto di una richiesta di prenotazione, si vedono respingere la stessa dalla struttura per indisponibilità del servizio richiesto;
  • partenze anticipate: clienti che anticipano per ragioni personali la partenza rispetto alla data target di check-out fissata all’atto della prenotazione;
  • riduzioni tariffarie per “claims”: clienti che, per effetto di una serie di ragioni (servizio non in linea con la richiesta o con le aspettative, qualità inferiore alle attese, dotazioni accessorie richieste non previste etc …), effettuano una lamentale “ufficiale” nei confronti della direzione e, pur volendo giungere a fine soggiorno e saldare quanto dovuto, richiedono uno sconto non trattato all’atto della prenotazione;
  • spoilage: si verifica quando una parte della capacità produttiva richiesta ad una tariffa discount rimane invenduta (in quanto si è cercato di venderla, ad ogni costo, ad una tariffa più alta);
  • spillage: si verifica quando si rifiuta una richiesta di prenotazione a tariffa elevata poiché la capacità produttiva è già stata saturata con prenotazioni raccolte a tariffe discount (più basse);
  • riprotezioni: si verificano quando è necessario inviare un cliente, con regolare prenotazione, presso altra struttura pari-livello (con cui abbiamo accordi di reciprocità), in quanto, avendo operato in overbooking, al cliente è stata venduta una camera in “assenza di disponibilità”.

Tutte queste situazioni, di normale (purtroppo) accadimento in ambito alberghiero, vengono normalmente tracciate e monitorate con particolare accuratezza nel cuore dei processi di Revenue Management: sono infatti elementi che contribuiscono (assieme a molte altre informazioni storiche) a delineare le politiche tariffarie che saranno applicate ai segmenti di clientela aggrediti.

Ma in termini economico-aziendali come sfruttare queste informazioni ? Come valorizzarle ? Come analizzarne l’andamento ?

In prima battuta sarà necessario dare ad ogni singolo evento di queste tipologie una valorizzazione economica, banalmente attribuendo come valore la complessiva perdita di fatturato che il singolo evento risulta aver generato. Facciamo un banale esempio: il sig. Mario Rossi prenota una camera per il giorno 25 dicembre alla tariffa HB di 100 euro, pagamento anticipato “senza restituzione” a garanzia all’atto della prenotazione del 30%. Il sig. Mario Rossi il 25 dicembre non si presenta (no show): l’albergo perderà le 100 euro relative alla prenotazione al netto delle 30 già incassate a garanzia. Il valore di costo opportunità attribuibile a tale item sarà dunque pari a 70 euro (100 euro – 30 euro = 70 euro).

A questo punto, con cadenza mensile, sarà possibile aggregare i valori attribuiti ai singoli eventi e produrre una semplice tabella che riassuma le informazioni sotto riportate (a titolo di esempio):

Opp-1.jpg Sarà cioè possibile, su base mensile, identificare il volume complessivo di costi sostenuti e del fatturato conseguito oltre ai costi opportunità verificatisi: questi ultimi potranno essere rapportati ai costi complessivi (Incidenza su base costi = (Costo Opp.tà / Costo Totale) * 100) o ai ricavi complessivi (Incidenza su base fatturato = (Costo Opp.tà / Fatturato Totale) * 100). [P.S.: gli indici di Efficienza sono pari a 100 % – il valore di Incidenza] generando gli Indicatori di Incidenza/Efficienza riportati in esempio.

Non è importante il “valore assoluto” (volume) dei costi opportunità rilevati ma l’incidenza degli stessi sui Costi Totali e/o sul Fatturato Totale: quello che ci aspettiamo è che l’indice di Incidenza decresca (ovvero l’indice di Efficienza cresca e si avvicini alla soglia ottimale del 100%) perché ciò identifica una riduzione del peso delle inefficienza dovute ai fenomeni di “mancata opportunità di fatturato” (l’esempio sopra riportato esprime proprio questo risultato).

Ove invece, nel tempo, l’incidenza dovesse crescere (dunque l’efficienza decrescere ed allontanarsi dalla soglia ottimale del 100%) allora il peso delle inefficienze risulterebbe crescente, dunque sarebbe necessario intervenire prontamente con azioni di marketing, organizzative o di controllo finalizzate a contenere queste situazioni (ad esempio migliorando i processi di costruzione delle classi tariffarie mediante una più attenta politica di Revenue Management, gestendo in maniera più razionale e meno sfrontata le oramai consuete prassi di over-booking / over-selling, interfacciando infine la clientela più attentamente, proattivamente e con maggiore cura mediante azioni ben studiate e periodicamente ripetute di Customer Satisfaction).

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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