Il budget economico e l’analisi degli scostamenti

Il contesto economico-aziendale in cui le imprese alberghiere, oggi, si muovono, è estremamente fluido e dinamico, talvolta e per certi aspetti addirittura imprevedibile: la globalizzazione e la diffusione capillare di tecnologie di comunicazione di massa pervasive hanno reso il consumatore “attento” alle dinamiche di mercato, “esigente” in termini di livelli di servizio attesi, “capace” di individuare alternative valide di mercato là dove le proprie aspettative dovessero risultare anche solo minimamente insoddisfatte.

Il buon manager alberghiero, oggi, a fronte di questa “instabilità” dello spazio di mercato in cui si trova ad operare, deve costantemente monitorare l’andamento del proprio business: può farlo utilizzando i tradizionali strumenti di analisi ex-post (a consuntivo) dei risultati ottenuti, ma questi, seppur utili a valutare l’andamento di quanto fatto, non consentono di lavorare in termini strategici e previsionali con prontezza e rapidità, in linea con la forte velocità di mutamento dello scenario di mercato di appartenenza.

E’ dunque fondamentale affiancare a questi strumenti di analisi ex-post degli strumenti di analisi ex-ante, di natura “previsionale”, in grado di consentire al manager la costruzione di una Baseline strategica di riferimento, monitorando tempo per tempo lo scostamento da questa linea guida, ed attivando, in modo tempestivo, le azioni tattico-strategiche necessarie ad “aggiustare la rotta”.

Il principale strumento di analisi previsionale a disposizione del manager alberghiero è il Budget economico (vendite ed acquisti), di concerto con la più tradizionale delle analisi ad esso correlate, ovvero l’Analisi previsionale degli Scostamenti.

Il processo di costruzione del Budget ha come scopo la predisposizione di un documento tecnico operativo che contenga, per una serie di voci specifiche determinate e codificate a priori (di ricavo e di costo, rispettivamente per quanto attiene il budget vendite ed il budget acquisti), dei valori economici previsionali relativi ad un periodo di tempo ben preciso. L’impostazione di tali valori è affidata al manager, non è dettata da vincoli normativi o regole pre-impostate da seguire in modo rigido, e può avvenire secondo differenti possibili approcci:

  • budget “a base zero”: tipico di attività nuove, che non dispongono di dati pregressi di alcun genere, che possono basare esclusivamente l’analisi previsionale sul mercato e sulle strategie di marketing e vendita implementate (con forti rischi di reale affidabilità delle cifre impostate);
  • budget “a base pregressa”: la base di riferimento è data dai ricavi e dai costi conseguiti e sostenuti l’esercizio precedente, riportati tali e quali all’esercizio nuovo, prevedendone una variazione percentuale in incremento (ove si prevedano risultati in crescita) o in riduzione (ove si preveda una contrazione delle vendite, dunque della struttura di costi ad essa correlati);
  • budget “a base previsionale”: si tratta di un mix delle due strategie precedenti, ma molto più sofisticata, che fa riferimento alle strategie di vendita ed alla risposta attesa da parte del mercato, ma fa affidamento alla Baseline di ricavi e costi degli esercizi precedenti come punto di partenza, Baseline adeguata al nuovo scenario previsionale non in relazione a percentuali di incremento/riduzione fittizie standard per ogni voce, ma adeguate in relazione agli obiettivi di occupazione, di presenze, di servizi erogati e di fatturato.

La prassi corretta (in relazione all’approccio a base previsionale, sicuramente il più corretto e coerente in relazione agli obiettivi del Budget economico) suggerisce di valutare in prima istanza la componente “vendite” per poi passare, in fase successiva, alla componente “acquisti”. Infatti, in relazione alle strategie di mercato, di vendita e di investimenti effettuati si devono prevedere gli andamenti di occupazione (presenze) e fatturato, suddiviso (quest’ultimo) per tipologia di servizio erogato e segmento di clientela di riferimento: le proiezioni di ricavo costituiscono poi la base per prevedere la struttura dei costi variabili (legati alla vendita) da sostenere per poter garantire quei volumi, costi a cui devono essere sommati i costi di struttura (fissi) indipendenti dalle operazioni di vendita ma legati al dimensionamento, al posizionamento ed alle scelte di investimento iniziali della struttura alberghiera (costi che peraltro, viste le loro caratteristiche intrinseche, risultano più facilmente determinabili anche in logica previsionale).

La base temporale di riferimento è normalmente l’anno solare, con dettaglio delle voci su base mensile, anche se esigenze particolari possono portare ad implementare schemi di budget a cadenza più ristretta (giornaliera, settimanale, quindicinale, soprattutto per quanto attiene la componente “vendite”) o più diluita (trimestrale, semestrale, annuale o multi-anno, soprattutto per la componente “costi” afferenti all’area degli investimenti a cadenza pluriennale).

Sotto due schemi semplificati relativi alla struttura del budget vendite e acquisti riferiti ad un anno solare (di fantasia) con dettaglio su base mensile:

Bdg-1Bdg-2

Questi schemi consentono al manager di focalizzare il dimensionamento atteso dei volumi di Business della propria attività, la loro distribuzione nei mesi a venire, ed i correlati effort di costo da sostenere per poter raggiungere, ove il mercato risponda secondo le attese, gli obiettivi delineati.

Tuttavia, qualunque sia l’approccio, o la struttura, o il range temporale su cui si delinea lo schema di Budget l’analisi sarebbe ancora parziale se si limitasse al dimensionamento iniziale, senza tracciare, tempo per tempo, le variazioni tra quanto pianificato e quanto effettivamente realizzato: questo è il secondo step, successivo alla predisposizione del Budget, che prende il nome di “Analisi degli scostamenti”.

Questa tecnica ha lo scopo di raffrontare, tempo per tempo, per ogni singola voce a Budget, la misura stimata in fase di previsione con il dato reale conseguito in fase operativa evidenziando le variazioni ed il relativo segno (sotto un banale esempio relativo al Budget vendite):

Bdg-3.jpg Conoscere “non alla fine” (quando potrebbe essere troppo tardi) ma “tempo per tempo” (quando ancora si può impostare un’azione correttiva) queste misure di scostamento da al manager un potente strumento per concentrarsi sulle ragioni che hanno condotto a tali variazioni rispetto alle attese (siano esse di segno positivo o negativo, legate ai ricavi o ai costi), consentendo di agire con prontezza e tempestività implementando le azioni che saranno necessarie per allineare strategia e azione tattico/operativa.

Un esempio per chiarire il concetto: maggiori ricavi di vendita potrebbero derivare, a tariffe in linea con la strategia, da una occupazione superiore rispetto alle attese (es.: tassi di occupazione più alti, maggiori presenze): questo potrebbe richiedere una revisione “in volo” nel dimensionamento della struttura interna atta all’erogazione dei servizi al cliente (es.: più personale di rifacimento piani) con necessità di organizzare, per tempo, le necessarie attività correlate (es.: recruiting del personale e relativa contrattualizzazione) garantendo una qualità di servizio in linea con le attese del cliente finale.

Maurizio Nardi – My-Costpar ©

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