Cost Management e Revenue Management – un compendio irrinunciabile !

Negli ultimi anni la diffusione della conoscenza e la conseguente applicazione delle tecniche di Revenue Management ha consentito ad un crescente numero di Manager alberghieri (anche quelli storicamente più ostili) di organizzare e gestire il processo di vendita in modo scientifico: le decisioni di vendita non vengono più prese basando tutto sull’istinto (aspetto comunque fondamentale e da non sottovalutare), ma sfruttando le risultanze di potenti e flessibili metodi matematico-statistici in grado di supportare il fiuto e l’esperienza dei booking-teams, e di orientarne (secondo criteri oggettivi) le relative decisioni.

Saper identificare “… la tariffa giusta, nel momento giusto, per il cliente giusto ecc …” è infatti, oltre ogni ragionevole dubbio, un elemento di importanza capitale per conseguire l’obiettivo di saturare la capacità produttiva disponibile (le camere) con l’intento di massimizzare i ricavi di vendita: tutto questo però rappresenta un aspetto “necessario ma non sufficiente” al fine di garantire il conseguimento di altri obiettivi (certo non meno rilevanti) strategici, quali:

  • la massimizzazione della redditività (operativa, generale),
  • il controllo dei costi e la conseguente verifica dei margini operativi,
  • la pianificazione (in termini quantitativi) ed il tracking (temporale) dello spending,
  • la verifica dell’andamento finanziario,
  • l’analisi dell’efficacia dei processi operativi interni.

Per osservare e controllare in modo strutturato e completo l’andamento di una qualunque realtà aziendale (un albergo è pur sempre “un’azienda”, seppur con specifiche funzionali molto particolari, e come tale deve essere trattato in termini economico-aziendali) è fondamentale allargare il raggio d’azione: le vendite rappresentano il “punto di arrivo” di questo articolato processo, il momento in cui si verifica il raggiungimento (o meno) degli obiettivi fissati e si valuta l’efficienza degli strumenti messi in campo per poterli perseguire (e le eventuali azioni correttive al sistema implementato).

Ma per poter tagliare questo “traguardo virtuale” (dunque conseguire ricavi di vendita) è necessario compiere numerosi passi preliminari (molti dei quali estremamente critici):

  • delineare le strategie di dimensionamento e posizione iniziali,
  • identificare le facilities che si intende erogare,
  • dotarsi delle risorse (umane, tecniche, finanziarie) necessarie (sia in termini quantitativi che qualitativi) a implementare la strategia,
  • pianificare il loro utilizzo allocandole (e distribuendole) nel tempo e nello spazio,
  • controllare i costi (dinamiche economiche) e lo spending (dinamiche finanziarie) di reperimento ed utilizzo delle risorse,
  • verificare (con periodicità e costanza) gli scostamenti tra i piani impostati e la realtà (a qualunque livello), in modo da poter agire tempestivamente con piani correttivi in presenza di disallineamenti,
  • guidare la “macchina operativa” con processi efficaci ed efficienti, che consentano di ottenere gli obiettivi fissati ai minori costi possibili e con la miglior performance attesa.

Le scelte strategiche ed operative sopra descritte, con cui il management si trova quotidianamente a doversi confrontare, si traducono in voci di costo (da un punto di vista economico) ed in voci di spesa (da un punto di vista finanziario): cercare di massimizzare i ricavi senza controllare, tempo per tempo, la copertura dei costi sostenuti, la bontà dei margini operativi conseguiti, il rispetto dei piani economico-finanziari stilati e la sincronizzazione tra entrate (conseguenti ai ricavi) ed uscite (conseguenti ai costi) può rendere vani gli sforzi compiuti dal Revenue Manager, e magari, a fronte di una buona e proficua azione di vendita (ed un grado di soddisfazione del cliente medio/alto), produrre un risultato operativo insoddisfacente (se non addirittura inaccettabile).

La globalizzazione del mercato di riferimento, la diffusione di nuovi media tecnologici di comunicazione di massa e la crescente velocità di circolazione delle informazioni hanno messo, nelle mani del cliente finale, un enorme “potere negoziale”, potere che ha ridotto ai minimi termini i margini operativi.

La gestione del processo di vendita, dunque, non può più essere condotta a prescindere all’analisi delle componenti di “costing/spending” a questo direttamente collegate: Revenue Managers e Controllers devono sempre più interagire, operare a fattor comune, collaborare con strumenti e tecniche condivise, comunicare proattivamente, il tutto con l’obiettivo di:

  • pianificare congiuntamente le azioni economico-finanziarie da mettere in campo,
  • massimizzare il reddito operativo e generale,
  • sincronizzare i flussi di cassa,
  • controllare gli andamenti economico-finanziari (nel tempo) riformulando (mediante azioni correttive) gli obiettivi al variare del contesto e degli scenari di riferimento.

La stessa diffusione sempre più capillare dell’Information Technology ci viene incontro, consentendo l’introduzione, a costi sempre più contenuti, di strumenti software automatici in grado di facilitare il lavoro congiunto di queste figure aziendali: ma più che sugli strumenti è fondamentale ribadire l’importanza di un “approccio collaborativo”, basato su processi comuni e obiettivi condivisi, senza i quali qualunque strumento, sebbene tecnicamente di qualità, risulterebbe vano o di utilità relativa.

Maurizio Nardi – My-Costpar©

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